Сбалансированная система показателей
Статья от 21.12.2020
Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании.
Термин появился в 1990 гг, создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton).
В то время, да и сейчас, большинство компаний фокусируются на финансовых показателях эффективности, которые бесспорно важны, но для устойчивого развития необходимо контролировать и определенные нефинансовые показатели.
Термин появился в 1990 гг, создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton).
В то время, да и сейчас, большинство компаний фокусируются на финансовых показателях эффективности, которые бесспорно важны, но для устойчивого развития необходимо контролировать и определенные нефинансовые показатели.
После проведения исследований были предложены три дополнительные направления (нефинансовые факторы), ориентированные на долгосрочный рост компании:
- внутренние бизнес-процессы,
- показатели работы с клиентами,
- обучения и инноваций
Balanced Score Card
При формировании каждой группы показателей крайне важно понимать взаимосвязь факторов и задавать себе четкие вопросы.
1. Финансы: какие факторы покажут результат деятельности для собственника компании или акционера?
Важно отметить, что финансовые показатели рассматриваются с двух перспектив. Одна из них направлена на рост доходов, вторая — на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами и пр.)
Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр.
2. Клиенты: какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей? И какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов? (связь с клиентами)
Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр. (связь с финансами)
3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией? (связь с клиентами)
Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.
4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах? (связь с бизнес-процессами)
Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.
Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр. (связь с финансами)
3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией? (связь с клиентами)
Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.
4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах? (связь с бизнес-процессами)
Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.
4 шага построения сбалансированной системы
Важный нюанс: BSC внедряется в компании при наличии разработанной стратегии. Если не понятно к чему стремимся, то в начале определяемся с этим, потом разрабатываем систему.
Сбалансированная система показателей - это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров, который не отвечает на вопрос "как разрабатывать стратегию?", но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.
Сбалансированная система показателей - это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров, который не отвечает на вопрос "как разрабатывать стратегию?", но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.
- 1Формирование стратегической картыЭто документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели и причинно-следственные связи между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
- 2Формирование таблицы показателейУказываются целевые значения, выраженные в % или в любых цифровых показателях и мероприятия для их достижения.
- 3Создание паспорта каждого показателя.В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
- 4Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудниковОсуществляются целеполагание и декомпозиция целей.
Это очень важный шаг, его важно пройти. Пока факторы не внесены в KPI - люди по ним не работают, система может быть и разработана, но не внедрена.
Пример таблицы показателей
* Часто бывает, что разделы инициативы/ мероприятия в финансовых показателях остаются пустыми, так как по взаимосвязям находят отражением или в разделе инновации и новые продукты (выпустить новый продукт в премиум сегменте) или во внутренних бизнес-процессах (провести анализ производственного процесса)
Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:
Все меняется, мир меняется, нужно быть гибкими и думаю, что уже сейчас, в эпоху пост-ковид, можно добавлять еще один фактор к 4-ем вышеуказанным - digital.
- уровень компании: 15-25
- уровень отдела или департамента: 10-15
- уровень сотрудника: 3-5
Все меняется, мир меняется, нужно быть гибкими и думаю, что уже сейчас, в эпоху пост-ковид, можно добавлять еще один фактор к 4-ем вышеуказанным - digital.
Заказать консультацию по BSC
